[[Organizaciones]]

RIC

[[concepts]]

Lucas Cervera

[http://lucascervera.com lucascervera.com]

[[concepts]]

Emprender sin tener ni idea

Quiero emprender!... ¿y ahora qué? ¿puedo emprender sin tener ni idea? Claro que si, ¿o te crees Mark Zuckerberg sabía mucho de negocios cuando montó Facebook? Nadie nace sabiendo, excepto tal vez ese niño de gafas que salía en la tele y que a los 12 años había terminado cinco carreras universitarias y hablaba diez idiomas diferentes. Además pronunciaba correctamente 'dentífrico'. El muy canalla.

Todo esto te lo cuento para que entiendas que aunque no tengas ni la más remota idea de cómo funciona un negocio, puedes aprenderlo. Y tengo una buena noticia para ti: aprender a montar un negocio no sólo es posible, sino que además puede ser una de las experiencias más entretenidas y gratificantes de tu vida. Y no, no es algo reservado a un selecto grupo de personas con una inteligencia fuera de lo común, trayectorias académicas brillantes y exitosas carreras profesionales. Como emprendedor, cofundador de la Fundación Iniciador, profesor de innovación y asesor de startups, he conocido a muchísimos emprendedores.Son personas como tú o yo. La mayor parte no son capaces de decir 'dentífrico' correctamente. Como yo. Y como tú, que seguramente has intentado pronunciar la palabra 'dentífrico' en voz alta en los últimos cinco minutos (o pensado en pronunciarla si estás en un sitio público).

Pero estás leyendo este libro por lo que deduzco que estás interesado en montar una empresa (¡qué sagaz!). Pues bien, también en este área se ha avanzado enormemente en los últimos años, de forma que cualquier emprendedor puede aprender de forma rápida y económica la mejor forma de validar si una idea de negocio puede convertirse en una empresa viable.

[[Que si sé de negocios dice]]
[[Nuevas formas de aprender]]
[[Aprender en Internet]]

[[Emprender sin tener ni idea]]

Que si sé de negocios dice

[[Emprender sin tener ni idea]]

Nuevas formas de aprender

Llevo unos cuantos años en el sector de la formación como profesor y como mentor de emprendedores. La formación es un tema que me llama muchísimo la atención por el potencial de impacto que tiene. Muchos de los emprendedores a los que admiro, terminan focalizando su interés, tiempo y recursos en mejorar la eficiencia de la educación (entre otros Bill Gates, Peter Thiel o Elon Musk). Todos ellos son conscientes de que hay algo roto en el actual sistema educativo y de que tiene que cambiar de forma disruptiva, no evolutiva. Muchos de ellos están planteando metodologías educativas innovadoras. Y es que ¿si todo cambia a la velocidad del rayo como podemos seguir considerando innovadoras metodologías como el método Montessori o el método Waldorf, que rozan los 100 años de antigüedad?

[[concepts]]

La idea

[[De dónde saco yo una idea de negocio?]]

[[La idea]]

De dónde saco yo una idea de negocio?

[[Aceleradoras]]
[[Directorios de startups]]
[[Blogs]]

[[¿De dónde saco yo una idea de negocio?]]

Aceleradoras

http://www.techstars.com/companies/ Techstars

https://www.rocket-internet.com/companies Rocket internet

http://yclist.com/ Y combinator

http://www.500.co/startups/ 500 startups

[[¿De dónde saco yo una idea de negocio?]]

Directorios de startups

http://crunchbase.com Crunchbase

https://angel.co/companies/ Angel list

https://startupxplore.com/startups/index Startup Xplore

[[¿De dónde saco yo una idea de negocio?]]

Blogs

techcrunch.com techcrunch.com

mashable.com mashable.com

loogic.com loogic.com

[[concepts]]

Cómo puedo saber si mi idea va a funcionar

[[concepts]]

Diseño de negocio

de idea a negocio ejecutable

Un modelo de negocio es una representación simplificada de un negocio que permite entender cómo el negocio cumple sus objetivos, en especial el de ser rentable. De igual forma que un arquitecto antes de construir un edificio utiliza unos planos que permiten entender cómo va a ser el mismo, el responsable de diseñar un modelo de negocio deberá crear una representación de su negocio.

Un modelo es una representación simplificada de la realidad. Si el estadío del proyecto es muy inicial y solamente tenemos una idea de negocio, podremos representar el negocio de forma desestructurada de cualquier forma (incluso en una servilleta), pero luego pasaremos a representarlo utilizando una serie de herramientas que nos permiten crear ese modelo de negocio de forma más sistemática, como puede ser el Business Model Canvas.

Un modelo de negocio tiene dos objetivos principales:

Ayudar a la persona(s) que está(n) diseñando ese negocio en su tarea y pensar en todos los detalles importantes

Ayudar a comunicar cómo funciona el negocio a terceras personas

[[Business Model Canvas]]
[[Innovación en modelos de negocio]]
[[Lienzo de Cajas]]
[[Ideación y selección]]
[[Dimensión temporal]]
[[Ideación]]
[[Selección]]

[[Diseño de negocio]]

Business Model Canvas

[[Clientes]]
[[Propuesta de valor]]
[[Relación con el cliente]]
[[Canales]]
[[Socios]]
[[Actividades]]
[[Recursos]]
[[Costes]]
[[Ingresos]]
[[Ejemplo de Business Model Canvas]]

[[Diseño de negocio]]

Innovación en modelos de negocio

Algo muy importante es innovar de forma continua en los modelos de negocio.

Los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez más cortos, lo que significa que hay que innovar de forma continua, no sólo en los productos y servicios que se ofrecen, sino también en los modelos de negocio.

Un ejemplo puede ser los periódicos, que han funcionado durante muchísimo tiempo ofreciendo una propuesta de valor a los clientes basada en poder estar actualizado sobre lo que pasa en el mundo. Los lectores pagaban una cifra muy razonable (en torno a un euro), y los periódicos conseguían la mayor parte de sus ingresos a través de de campañas publicitarias que pagan los anunciantes.

Pero llegan los periódicos gratuitos, y se plantean: “si la mayor parte de mis ingresos los estoy obteniendo a partir de los anunciantes ¿cómo puedo variar el modelo de negocio para no tener que cobrar a los lectores y obtener todo el dinero de mis anunciantes?”. Si no tienes que cobrar a los lectores evitas muchas fricciones, por ejemplo en la distribución, el no tener que cobrar a cada cliente, y además favorece el que los lectores, una vez que han leído el periódico, lo dejen disponible en un lugar accesible para que lo lea otra persona. De esta forma aumenta muchísimo el número de lectores y por tanto el valor para los anunciantes.

Pero esto no se queda ahí. Luego llega el Huffington Post y, para evitar el coste que suponen los periodistas, realiza una modificación en el modelo de negocio para intentar que personas profesionales especializadas en un tema concreto le generen contenidos de alta calidad de forma gratuita a cambio de obtener visibilidad en un medio con bastante reputación.

Para diseñar un modelo de negocio que haga las cosas de forma diferente, es especialmente importante conocer cómo se está innovando, por supuesto en tu propia industria, pero también en otras, de forma que pueda servir de inspiración para modificar algún aspecto del modelo de negocio, y que esa diferencia sea fundamental para el éxito de la empresa.

Algunos ejemplos de modelos de negocio interesantes pueden ser:

El modelo de add-ons, en el cual se vende una versión básica del producto a un precio muy competitivo y se estructura de forma modular, de forma que se puedan vender añadidos a ese producto que suponen unos ingresos para la empresa. Un ejemplo podría ser la forma en que las aerolíneas han cambiado su propuesta de un billete con todo incluido a un billete que sólo tienen lo más básico, y al cual puedes añadir opciones como el embarque preferente, puedes comprar comida y otros productos dentro del avión, puedes pagar un poco más y estar en una fila cerca de la salida (donde tienes más espacio), si llevas más equipaje, del admitido en el billete estándar, tienes que pagar también un extra, si facturas en el aeropuerto tienes un coste, etcétera.

Otro modelo de negocio interesante es el basado en publicidad, en el cual se ofrece un contenido gratis para los lectores (que no tienen que pagar por acceder al mismo) y se gana dinero vendiendo espacios publicitarios a anunciantes que quieran hacer llegar sus productos o servicios a ese tipo concreto de lectores. Cuanto más concretos sean los contenidos, y más segmentados los consumidores de los mismos, más valor tendrán para empresas que quieran llegar específicamente al perfil de cliente.

Los modelos de negocio basados en afiliación se fundamentan en ayudar a vender a otras empresas a cambio de una comisión. Estas empresas que ayudan a vender nunca llegan a poseer ni a manejar el producto, simplemente se les retribuye por referir a clientes al vendedor, que es el que ejecuta la venta. Este modelo de negocio se ha visto enormemente facilitado por internet y herramientas de software que lo implementan de forma sencilla, y permite a los generadores de contenidos obtener ingresos de manera mucho más eficiente que con el modelo de publicidad.

Otro modelo de negocio se basa en subastas, donde los productos no tienen un precio fijo establecido de antemano, sino que se exponen y se invita a las personas interesadas en adquirirlos a pujar por el producto. También este modelo de negocio se ha visto enormemente facilitado por la aparición de Internet y modelos como el de eBay.

Otro modelo de negocio es el del anzuelo, en el cual se provee un producto muy básico a un precio bastante bajo y luego se obtiene dinero a través de la venta de algunos consumibles que este producto necesita, y de los servicios que sean necesarios para obtener el valor del uso del producto. Un ejemplo de esto son las maquinillas de afeitar, en el que las cuchillas que se compran de forma recurrente son bastante caras. O los smartphones que se venden con un contrato que te bloquea 18 meses.

También está el modelo de venta directa, que aunque siempre ha existido, se ha visto impulsado por las mejoras en los sistemas productivos y de logística. Esto significa para muchos productores la posibilidad de llegar al mercado sin necesidad de intermediarios, disminuyendo muchísimo los costes para el cliente final. Un ejemplo clarísimo de este modelo de negocio es Dell Computers.

El concepto de franquicia permite comprar un modelo de negocio que ya funciona en una industria particular. El franquiciado paga unos royalties por el privilegio de acceder a una fórmula de negocio, a una red de soporte, y a una marca establecida, como es el caso McDonalds.

También está el modelo de negocio freemium, en el que se ofrece algo gratis al consumidor a cambio de información personal, de forma que éste pueda probar y empezar a usar el producto, y a la empresa empezar a establecer una relación con el cliente para que en el futuro compre. Suele utilizarse mucho en servicios donde el lifetime value del cliente (los ingresos que voy a obtener de él mientras sea cliente) es alto. Este modelo es muy popular con ejemplos como Spotify, Skype o Flickr. Muchas veces estos modelos se sustentan en que el coste marginal de darle servicio a un cliente adicional, tiende a 0.

Otro modelo muy popular últimamente es el Low Cost, que es el que utiliza Ryanair, en el que el objetivo es obtener un volumen de clientes muy grande con un coste de adquisición del cliente muy bajo, y cargar un precio muy competitivo por el producto o servicio. Se buscan ingresos de diferentes formas, como por ejemplo publicidad en los asientos, ventas por ticket de lotería, por seguros de viaje, por venta cruzada en billetes de tren, por embarque prioritario, etc… El modelo no se basa en obtener muchísimo dinero de los clientes, sino también en configurar bastantes aspectos del negocio para eliminar costes. Por ejemplo, comprando futuros para protegerse ante las fluctuaciones del precio del gasóleo, cerrando acuerdos con destinos turísticos que paguen parte del billete, o consiguiendo que los empleados asuman los costes de su formación.

Otro modelo de negocio es el "pay as you go" en el cual sólo pagas lo que consumes de un servicio, como puede ser en el caso de algunos operadores de telefonía a los que puedes comprar tarjetas de teléfono con un crédito cargado. Luego se mide la llamada y se van descontando los minutos que quedan disponibles.

Otro modelo de negocio es el de ingresos recurrentes, que es bastante difícil de articular, pero una vez obtenido un número significativo de clientes los ingresos son bastante predecibles.

[[concepts]]

Desarrollo de clientes

La mejor forma de validar un modelo de negocio innovador, es aplicar el Desarrollo de Clientes, una metodología creada por Steve Blank, un profesor de Stanford que, tras poner en marcha varias empresas como emprendedor y como inversor, se dio cuenta de que la mayor parte de las empresas fracasan, no por no ser capaces de crear el producto servicio que tienen en la cabeza, sino porque una vez creado el mismo no tienen suficientes clientes como para sostener y desarrollar el negocio. A esto lo denomina riesgo de mercado.

Muchísimos emprendedores aplican una mentalidad ingenieril y se centran en desarrollar el producto (que por otro lado es lo que más apetece hacer cuando tienes una idea de negocio), pero no es la decisión más inteligente si lo que quieres no es poner en práctica tus capacidades técnicas, sino ganar dinero con la empresa.

Steve Blank propone que en paralelo al desarrollo del producto se vaya haciendo un desarrollo de clientes, es decir se lleven a cabo acciones orientadas a interactuar con mis clientes potenciales para conocerles bien y validar que efectivamente tienen el problema que quiero resolverles y que son conscientes de que la solución que les voy a ofrecer les va a ayudar a resolver ese problema.

El desarrollo de clientes propone mitigar el riesgo de mercado cuanto antes interactuando de la forma más temprana posible con los que van a ser nuestros clientes potenciales. Para ello plantea “salir del edificio” y hablar con tus clientes en vez de encerrarte a desarrollar tu producto de forma aislada, y sólo darte cuenta de lo que pasa por la cabeza de los dientes una vez has lanzado el producto y empleado muchísimo tiempo en su desarrollo.

Después de numerosos años actuando de esta forma se han aprendido tres cosas:

La primera es que un plan de negocio raramente sobrevive al primer contacto con los clientes. Como decía el boxeador Mike Tyson: “ todo el mundo tiene un plan hasta que le pego en la boca”

En segundo lugar, nadie se cree un plan a 5 años. Si no sabemos qué pasará con nosotros y con nuestra industria el año que viene, así que es un ejercicio de adivinación el intentar entender cuáles van a ser las cifras de mi negocio dentro de 5 años.

Tercero: las startups no son versiones en pequeñito de grandes compañías. No tienen que intentar optimizar las operaciones para un modelo de negocio en funcionamiento, sino que deben encontrar precisamente ese modelo de negocio, con lo cual factores como optimización, ajuste fino, etcétera. no aplican en una startup. En una startup debe primar la agilidad y aprender de forma continua de los clientes. Una gran empresa debe ejecutar un modelo de negocio mientras que una startup debe descubrir un modelo de negocio. Más que pasarse meses planificando e investigando, los emprendedores deben aceptar que lo único que tienen en el momento de poner en marcha su empresa es una serie de hipótesis sin validar, así que en vez de escribir doscientas páginas en un plan de negocio, los fundadores deben resumir sus hipótesis en el Business Model Canvas.

Para validar un modelo de negocio hay que salir del edificio, hay que hacer desarrollo de clientes, hay que salir a la calle y preguntar a usuarios potenciales, compradores potenciales, partners potenciales para que me den feedback en todos los elementos del modelo de negocio. Esto incluye las características del producto, el precio, los canales de distribución y las formas de captar clientes.

Hay que ser humilde para entender qué no estamos en posesión de la verdad absoluta. Si rápidamente construimos un Producto Mínimo Viable, obtenemos feedback de los clientes y utilizamos ese feedback para revisar nuestras hipótesis, y luego comenzamos el ciclo otra vez, los ajustes que va a necesitar el modelo de negocio cada vez serán más pequeños.

Un concepto fundamental es averiguar el Coste de Adquisición de Cliente (CAC) para intentar ir reduciéndolo antes de tener el producto listo, y no tener que empezar a hacerlo una vez ya hemos desarrollado el producto. Se trata de evitar estar un año desarrollando el producto para darnos cuenta después del lanzamiento de que no tenemos canales para llegar a nuestros clientes. Es mucho mejor anticipar ese aprendizaje y esa validación de los canales.

[[Diseña los experimentos]]
[[Validación del problema]]
[[Validación de la solución]]

[[concepts]]

Lean Startup

La metodología que utilizaremos para diseñar y validar nuestro modelo de negocio se llama Lean Startup y propone la puesta en marcha de nuevas empresas maximizando los resultados obtenidos con los mínimos recursos posibles. Una startup es una organización temporal destinada a encontrar un modelo de negocio repetible y escalable.

Es fundamental llevar a cabo este proceso con agilidad, es decir: hay que estar preparado para descubrir nuevos aspectos alrededor de nuestro mercado y cambiar el modelo de negocio para adecuarlo a lo que vamos aprendiendo.

Lean Startup es un método de desarrollo de negocios y productos, que propuso por Eric Ries en 2011, con el objetivo de reducir los ciclos de desarrollo de producto utilizando una combinación de experimentación y despliegue iterativo de productos, con el objetivo de obtener cuanto antes el llamado aprendizaje validado.

Surge especialmente enfocado a empresas de alta tecnología, aunque posteriormente se le ha encontrado aplicación, a través de distintas adaptaciones, a cualquier tipo de organización que quiera desplegar nuevos productos o servicios en un mercado. Aunque surgió en Silicon Valley actualmente se ha convertido en el modelo de referencia para poner en marcha startups en cualquier parte del mundo.

El concepto surge cuando Eric identifica por su propia experiencia que muchas empresas fallan porque no entienden bien las necesidades, deseos y problemas de sus clientes, y porque se focalizan demasiado en el lanzamiento del producto. Otro problema surge cuando la visión es demasiado concreta, y no se adapta a lo que se va averiguando que quieren los clientes.

La filosofía Lean Startup se basa en el llamado “lean manufacturing”, una metodología de producción que considera que es un desperdicio cualquier gasto de recursos que no tenga relación con la creación de valor para el cliente final, y por lo tanto debe ser eliminado. Surge en un entorno muy industrial y se basa en minimizar los inventarios y mejorar las conexiones con los proveedores.

Lean Startup aplica esa filosofía a las startups y lo que intenta es eliminar todas las prácticas que suponen un desperdicio de recursos, y aumentar al máximo el valor producido durante el desarrollo de negocio, para que la startup pueda tener éxito sin necesitar muchísima inversión. Hace especial hincapié en obtener feedback de los clientes durante la fase de desarrollo del producto, y asegurar que no se va a perder el tiempo en implementar características, del producto o servicio, que no quieren los clientes.

Esto se lleva a cabo utilizando indicadores de desempeño y procesos de mejora continua. Se trata de encontrar la forma más efectiva en costes de construir un producto mínimo, que permita obtener feedback de clientes.

Algunos conceptos interesantes que se introducen en la filosofía Lean Startup son:

El Producto Mínimo Viable, que es la versión de un producto que permite al equipo obtener la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo posible. Trata de poner a prueba las hipótesis fundamentales del modelo de negocio. Como ejemplo: el fundador de Zappos debía testear la hipótesis de que los clientes están dispuestos a comprar zapatos online, así que, antes de construir un sitio web donde comprar zapatos, fue a tiendas locales de zapatos, hizo fotos de su inventario, puso las fotos online, compró zapatos al precio normal y se los vendió a sus clientes. Una vez comprobó claramente que había demanda para su idea, ha construido un negocio que factura más de un billón de dólares.

Un principio incluido en Lean Startup es el despliegue continuo (cuando se habla de proyectos de software), que es un modelo en el cual el código se escribe e inmediatamente se saca producción (incluso llegando a 50 veces al día)

Otro concepto es el split testing o pruebas A/B. Consiste en que diferentes versiones del productos se ofrecen a la vez a los clientes, y se intentan observar las diferencias de comportamiento entre los clientes que han sido expuestos a una y otra oferta. También se puede ejecutar en serie, de forma que una semana un grupo de usuarios vea un producto, la semana siguiente otro, etc...

Otro aspecto en el que hace muchísimo hincapié Lean Startup es en definir una serie de métricas accionables, que permitan tomar decisiones informadas, huyendo de las llamadas métricas de vanidad, que son métricas que presentan muy bien los resultados de la empresa pero que son inexactas y pueden llevar a decisiones equivocadas.

Fundamental es el concepto de pivotar, que consiste en corregir el modelo de negocio como consecuencia de información obtenida en los experimentos. Un ejemplo clásico de pivote es el que llevó a cabo Groupon, que empezó siendo una plataforma de activismo online y después de no tener aceptación, los fundadores empezaron a vender cupones de una pizzería cercana. Una vez hubieron conseguido 20 compradores entendieron que la idea tenía sentido y ahora es un negocio de varios billones de dólares.

También muy importante es el ciclo construye-mide-aprende en el que se basa el desarrollo de productos según la filosofía del Lean Startup: construye un Producto Mínimo Viable que puedas enseñar a tus clientes potenciales, mide los resultados de las interacciones y saca conclusiones para mejorar el producto.

Otro concepto generalmente asociado a Lean Startup es el bootstraping, qué significa llevar el producto lo más adelante posible con los recursos de los fundadores, para llegar a obtener un producto rentable sin inversión externa. Un ejemplo es la empresa Basecamp, que ha desarrollado un software de gestión de proyectos que le permiten facturar muchísimo dinero sin apenas inversión externa, y sin un equipo grande. Otro ejemplo sería la página milanuncios.com recientemente vendida al líder europeo de anuncios clasificados por 100 millones de euros, que a día de hoy es el sitio con más páginas vistas de España, y que tampoco requirió inversión externa para ser adquirida.

Poner en marcha una nueva empresa, tanto si es una startup, un pequeño negocio o una iniciativa dentro de una corporación grande, siempre ha sido una apuesta de éxito o fracaso. Si seguimos las aproximaciones que se vienen aplicando desde hace tiempo, es necesario escribir un plan de negocio, enseñárselo a inversores, constituir un equipo, introducir un producto y empezar a vender. Pero es posible que en esta secuencia de eventos falle algo. Hasta un 75 de la por ciento de las startups falla. Lean Startup favorece la experimentación sobre una planificación elaborada, el feedback de los clientes sobre la intuición de los fundadores, y el diseño iterativo como alternativa al tradicional desarrollo en cascada .

Aunque tiene muy pocos años de existencia, se aceptado como un estándar de facto en el mundo de los emprendedores y las escuelas de negocio han comenzado a adaptar su currículum para incluirlo. Ya es algo más que una palabra de moda que nadie entiende. Hay bastantes casos de éxito de su aplicación práctica en proyectos de emprendedores

Una idea importante es: “falla pronto, falla barato” es decir intenta detectar todos los fallos que pueda tener tu modelo de negocio cuanto antes. Otro aspecto importante es el de intentar “cometer siempre nuevos errores”. Es absurdo que una startup fracase cometiendo errores que ya son lecciones aprendidas.

El plan de negocio tradicional, que se venía considerando como la primera cosa que debía hacer el fundador de una empresa, es un documento estático que describe el tamaño de la oportunidad, el problema a resolver, y la solución que se va a proveer, con un unas proyecciones financieras a 5 años. Básicamente es un ejercicio de investigación, que se escribe de forma aislada antes de haber comenzado a construir el producto, y que supone que el emprendedor va a ser capaz de identificar muchísimos aspectos que desconoce de su cliente antes de obtener el dinero necesario.

Una vez el emprendedor con su plan de negocio obtiene el dinero de los inversores, empieza a desarrollar el producto también de forma aislada y trabajará muchísimas horas para tener el producto listo para el lanzamiento sin haber obtenido prácticamente input de los clientes.

Es sólo después del lanzamiento del producto cuando la empresa empieza a obtener feedback de sus clientes, cuando los vendedores están intentando obtener clientes. Esto muchas veces ocurre tras de años de desarrollo.

Lean Startup usa una práctica llamada desarrollo ágil que se originó en la industria del software. El desarrollo ágil va de la mano con el desarrollo de clientes y trata de evitar los típicos ciclos de desarrollo del producto que duran años y que presuponen una serie de problemas de los clientes. El desarrollo ágil es el proceso que se utiliza para crear el Producto Mínimo Viable. (Hasta aquí)

Hay que evitar actuar en modo oculto, como se hacía popularmente durante la burbuja de las .com para evitar que competidores potenciales nos arrebaten una oportunidad de mercado. Lean Startup en cambio propone obtener feedback cuanto antes exponiendo el producto a clientes potenciales. No hay nada peor que construir un producto que nadie quiere comprar, y este es precisamente un error cometido por muchísimas startups que desperdician muchísimo dinero, recursos e ilusión en construir un producto.

Es habitual que una startup, cuando saque su producto al mercado tenga muchísimas dificultades para llegar a sus clientes. Un problema muy habitual en las empresas nuevas es no prestar atención con suficiente antelación a averiguar qué canales van a poder utilizar para llegar a sus clientes. Muchas simplemente asumen que el boca a boca, las redes sociales, o la viralidad del producto van a servir para que su mercado potencial conozca el mismo, pero no suele resultar así. Muchas veces encontrar los canales a través de los cuales puedes llegar a un número suficiente de clientes potenciales con un coste adecuado es una de las mayores dificultades que se encuentra la empresa.

Lo bueno es que se pueden empezar a investigar, averiguar y a experimentar con los canales antes de tener el producto listo. Por ejemplo, puede valer con lanzar una página de aterrizaje que describa brevemente lo que va hacer el producto, y que a todas luces se muestre como una página totalmente operativa. Luego se puede desarrollar una campaña de anuncios en Google durante un tiempo determinado y con un presupuesto limitado en la que intentamos llegar a gente que usa determinadas palabras clave en el buscador.

Una vez pase algo de tiempo tendremos datos sobre cuánto nos cuesta cada click de clientes potenciales en nuestros anuncios e iremos encontrando mejores palabras clave (o incluso descartaremos ese canal como uno de los que vamos a tener en cuenta).

[[Running Lean]]
[[Lean Canvas]]

[[concepts]]

Producto Mínimo Viable

[http://lucascervera.com/deloreantimemachines.html DeLorean Time Machines]
[http://showeroke.lucascervera.com Showeroke]

Algunos conceptos interesantes que se introducen en la filosofía Lean Startup son:

El Producto Mínimo Viable, que es la versión de un producto que permite al equipo obtener la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes, con el menor esfuerzo posible. Trata de poner a prueba las hipótesis fundamentales del modelo de negocio. Como ejemplo: el fundador de Zappos debía testear la hipótesis de que los clientes están dispuestos a comprar zapatos online, así que, antes de construir un sitio web donde comprar zapatos, fue a tiendas locales de zapatos, hizo fotos de su inventario, puso las fotos online, compró zapatos al precio normal y se los vendió a sus clientes. Una vez comprobó claramente que había demanda para su idea, ha construido un negocio que factura más de un billón de dólares.

[[Diseño de negocio]]

Lienzo de Cajas

Es cierto que la aplicación del Business Model Canvas y del Lean Canvas supone un avance enorme de cara a diseñar tu negocio con herramientas sencillas y prácticas. Además ayuda a desterrar para siempre el plan de negocio de 700 páginas cuya única función es acumular polvo. Pero, en mi opinión, presenta algunas complejidades innecesarias, como el tener que especificar el orden (totalmente contraintuitivo) en el cual es lógico ir trabajando a la hora de diseñar el modelo de negocio, con un esquema tan complejo como el siguiente:

Además, creo que se puede simplificar aún más sin renunciar a incluir y contemplar aspectos adicionales.

Un punto relevante de Business Model Canvas y del Lean Canvas es que el solo contemplan algunos de los aspectos que son importantes a la hora de poner en marcha una negocio (lo cual no es ni mucho menos una crítica, sino una limitación sin más).

El Lienzo de Cajas es una herramienta que permite diseñar un negocio utilizando los componentes más importantes del Lean Canvas, y que contempla otros aspectos adicionales como equipo, operaciones y objetivos.

En el el Lienzo de Cajas, el modelo de negocio es sólo uno de los cuatro componentes que se consideran importantes a la hora de diseñar un negocio. El el Lienzo de Cajas considera los siguientes cuatro componentes en un negocio:

Equipo: ¿Quien va a formar parte de este negocio?

Objetivos:¿Porque se crea este negocio?

Modelo de negocio: ¿podemos constuir un negocio rentable?

Operaciones: ¿cómo vamos a trabajar para conseguirlo?

A continuación se incluye una imagen del Lienzo de Cajas. Están basada en el ejemplo que utiliza en adelante para ilustrar los conceptos que vaya explicando, y que te resultará familiar siempre que hayas nacido en los 70 o antes.

[imagen: Business Design el Rack]

A continuación os voy a explicar en detalle en qué consiste cada uno de estos componentes. Para ilustrarlo utilizaré como ejemplo el proyecto empresarial de un adolescente y un inventor que quieren crear un negocio en torno a una máquina del tiempo que han creado modificando un Delorean .

[[Equipo]]
[[Objetivos]]
[[Modelo de negocio]]
[[Clientes]]
[[Segmentación demográfica]]
[[Segmentación geográfica]]
[[Segmentación por comportamiento]]
[[Segmentación por estilo de vida]]
[[Segmentación por beneficios]]
[[Segmentación por cultura]]
[[Segmentación para la retención de clientes]]
[[Segmentación en función del precio]]
[[Ejemplo de clientes para DeLorean Time Machines]]
[[Problemas]]
[[Severidad]]
[[Consciencia]]
[[Disposición a actuar]]
[[Solucion]]
[[Propuesta de valor]]
[[Canales]]
[[Ingresos]]
[[Operaciones]]

[[Lienzo de Cajas]]

Equipo

En todos estos años de trabajo con emprendedores, en los que he asesorado a múltiples startups, la conclusión que sacó es que el modelo de negocio no es lo más importante, ni mucho menos. Lo más importante es el equipo que va a sacar adelante el negocio. Son innumerables los proyectos de emprendedores que he visto fracasar por problemas entre los socios. Lo peor de todo es que muchos de estos problemas podrían haberse evitado (o al menos limitar en gran medida la probabilidad de que sucedieran), si se hubieran llevado a cabo algunos de los ejercicios y utilizado algunas de las herramientas que describo más adelante.

El equipo es la parte más importante a la hora de poner en marcha su negocio. Un equipo ágil y flexible y motivado será capaz de llevar a cabo el proyecto con éxito, introduciendo los cambios necesarios en cualquier aspecto del modelo de negocio.

Para tener clara la composición del equipo deberás definir los distintos departamentos, grupos y puestos de trabajo que van a existir en tu empresa. Defínelos como una árbol en el que los departamentos se componen de sub-departamentos y grupos y en estos se ubican los distintos puestos de trabajo.

[añadir info]

[[Lienzo de Cajas]]

Objetivos

[[Lienzo de Cajas]]

Modelo de negocio

[[Lienzo de Cajas]]

Clientes

En primer lugar vamos a definir el concepto de cliente. Un cliente es toda aquella persona u organización de la que tenemos que conseguir que nos entregue algo. Como veremos más adelante, ese algo nos es sólo dinero, sino que puede ser también atención, uso, contenido, etc.

Para identificar a los clientes de mi futuro negocio, comenzaremos por pensar quiénes son usuarios y quienes son clientes de pago.

También segmentaremos grupos amplios de clientes en grupos más pequeños. Aunque a priori pueda parecer algo positivo, el hecho de tener un mercado objetivo muy amplio hace que sea muy difícil encontrar una propuesta de valor que le encaje a todo el mundo. Por ello siempre hay que intentar segmentar y encontrar el segmento de clientes más propenso a usar nuestra solución. Muchas veces me encuentro con emprendedores a los que cuando les preguntas “¿cuál es tu mercado objetivo?”, te contestan con los ojos irradiando emoción 'eso es lo mejor de todo nuestro mercado potencial son todos los seres humanos que habitan en el planeta tierra'. Sólo les falta aclarar que cuando haya bases permanentes de humanos en Marte también las considerarán público objetivo. Por ello es muy importante que, aunque tengas en la mente construir un producto que vaya a usar muchísima gente, deberás empezar con un grupo específico de clientes en la mente. Es lo que hizo Facebook con los estudiantes de Harvard. Y no les ha ido mal.

Cuando un negocio tiene varios tipos de cliente distintos (como por ejemplo un periódico que tiene clientes de tipo lector y clientes de tipo anunciante), será necesario identificar problema, solución, propuesta, canales e ingresos distintos para cada uno de ellos. Para que sean fácilmente identificables en el modelo de negocio los los componentes que aplican a uno u otro clientes, se asignará un color a cada uno de los tipos de cliente y se marcarán los componentes que apliquen a cada uno de los tipos de clientes con el color asignado al mismo.

[incluir imagen de ejemplo]

Es una buena idea considerar a los socios estratégicos (que en el Business Model Canvas tenían una caja propia) dentro de esta caja de clientes, y articular para ellos la misma lógica que para cualquier cliente: entender sus problemas, ofrecerles una solución, plantearles una propuesta de valor, comunicarme con ellos a través de los canales y obtener lo que deban entregarme.Pueden ser servicios, materias primas, productos, etc...

Para construir un modelo de negocio efectivo hay que identificar los clientes a los que que queremos servir, y dividirlos en subconjuntos de clientes con diferentes necesidades y diferentes atributos, para poder diseñar distintas estrategias que cuadren con las características de dichos grupos de clientes. Por ejemplo un tipo de un segmento de clientes son los mercados de masas, a los que la compañía se dirige con una misma propuesta, sin segmentarlos, como hacen la mayoría de fabricantes de coches. También están los mercados de nicho que se dirigen a un perfil concreto de clientes, por ejemplo los atendidos por las marcas de ropa de lujo.

Los criterios de segmentación pueden ser, por ejemplo (si nos dirigimos a personas físicas): el género, edad, nivel de ingresos, estilo de vida, etcétera...

La segmentación de clientes es una estrategia de marketing que supone dividir un amplio mercado objetivo en subconjuntos de clientes, negocios, o países que tienen necesidades, intereses y prioridades comunes, para facilitar posteriormente el diseño e implementación de estrategias para llegar a ellos. La segmentación de mercados es especialmente importante para trabajar el posicionamiento de nuestro producto o servicio, y conseguir nuestros objetivos de marketing.

Una empresa puede posicionar un producto en base una estrategia de diferenciación, o indiferenciada, función del segmento de clientes a que se dirija.

[[Lienzo de Cajas]]

Problemas

Identificaremos cuáles son los problemas, necesidades o deseos que vamos a solucionar a nuestros clientes. Este aspecto es importante: cuando hablamos del problema, no lo referimos exclusivamente a un problema, sino que incluye necesidades o deseos. Esto se debe a que en el concepto anglosajón de problema es mucho más amplio que en español, por lo que de ahora en adelante cuando hable del problema, me referiré también a “necesidad” o “deseo”.

Es importante aclarar que no se trata de identificar problemas que nosotros tendremos como empresa, sino los que tienen nuestros clientes. Es decir “Necesito 4.250.000 euros para poner en marcha el negocio” no es un un problema (al menos para tu cliente... para ti seguramente lo sea) que debas incluir en esta caja. En cambio, “Mis hijos salen del colegio y les vigila una cuidadora, pero temo por su seguridad (la de la cuidadora)”, si es un problema que encaja aquí.

Por lo general no sólo se resuelve un único problema necesidad o deseo para nuestros clientes si no varios de ellos que además suelen estar relacionados.

Para entender si un problema merece la pena ser solucionado (que es un requisito fundamental para que tenga sentido ni modelo de negocio), lo analizaremos desde tres puntos de vista:

[[Lienzo de Cajas]]

Solucion

La solución es una descripción objetiva de nuestro producto o servicio en la que se incluyen aspectos técnicos como funcionalidades, medidas, materiales, etc... La caja de solución debe aclarar perfectamente a quien se la expliquemos (o quien la lea), en qué consiste el producto servicio, por lo que suele ser una buena idea complementarla con prototipos del producto (por ejemplo, una maqueta si es un producto físico), pantallazos (por ejemplo si se trata de software), o cualquier tipo de material textual, gráfico o de video que ayuda a entenderlo.

[jaberwooki]

En un primer momento no tiene mucho sentido dedicar un esfuerzo grande a hacer un diseño o descripción muy precisa de la solución, ya que es muy probable que tras las primeras entrevistas con los clientes detectemos que hay problemas más interesantes para resolver que los identificados originalmente, y tenga que cambiar de forma notable el diseño de la solución. Un aspecto interesante aunque no siempre es fácil de llevar a cabo, consiste en dejar clara la trazabilidad entre los problemas del cliente y las características de nuestra solución que los resuelven:

“el problema (dolor del cliente) lo resuelve nuestra solución (así)”

Por ejemplo:

“el deseo de aprender historia lo resuelve DeLorean Time Traveling permitiendo viajar en el tiempo”

Para analizar la solución que ofrecemos a nuestros clientes un aspecto fundamental es el que resuelva de forma efectiva y eficiente el problema que tienen. También es necesario que los clientes sean conscientes de qué es el producto efectivamente soluciona el problema. Aquí se suele hablar de productos vitamina o productos aspirina:

Los productos vitaminas son aquellos que te hacen más fuerte y que en el largo plazo te sientan bien

Los productos aspirina son los que resuelven un dolor del que eres muy consciente

[[Lienzo de Cajas]]

Propuesta de valor

La propuesta de valor (o simplemente “propuesta”) es el motivo que les tengo que hacer llegar a nuestros clientes para convencerles de que compren mi solución y no la de la competencia. Una propuesta de valor es el conjunto de expectativas que se crean los clientes en relación al valor que van a recibir al utilizar nuestros productos o servicios. Una propuesta de valor aplica a una organización, a sus líneas de negocio, y a sus productos o servicios.

La creación de una propuesta de valor es una parte fundamental de la estrategia empresarial. Kaplan y Norton dicen 'la estrategia está basada en una propuesta de valor para el cliente diferenciada. Satisfacer a los clientes es la única fuente sostenible de creación de valor'. La creación de una propuesta de valor se basa en el análisis de los beneficios, costes y valor que una organización puede entregar a sus clientes. Cuando se habla de valor se hace referencia a la diferencia entre los beneficios obtenidos del uso del producto o servicio menos los costes incurridos para poder disfrutar del mismo.

La propuesta de valor es uno de los elementos más críticos del modelo de negocio, ya que si no soy capaz de articular una propuesta de valor que tenga calado en mi público objetivo, lo demás no tiene importancia.

La propuesta de valor está íntimamente relacionada con todo el resto de componentes del modelo de negocio y debe ser coherente con todos y cada uno de ellos.

Es especialmente importante entender que no hay una propuesta única de valor que valga tal cual a todos nuestros clientes, sino que debe adaptarse a cada uno de nuestros segmentos de clientes para ser totalmente efectiva. Además es difícil dar con una propuesta de valor que impacte realmente a nuestro público objetivo, y no es algo en lo que se suela acertar a la primera, por lo que deberemos estar preparados para probar distintas propuestas de valor y que no funcionen.

La propuesta de valor deberá hacer especial hincapié en aquellos aspectos que nos diferencian de nuestra competencia y que son especialmente relevantes para nuestros clientes (y cuando digo relevantes quiero decir que generan de valor, y como tal lo percibe el cliente) .

En un primer momento seguramente se nos ocurran una serie de ventajas que, en nuestra opinión, van a obtener los clientes cuando usen nuestro producto servicio. Es un buen punto de partida, pero de ahí hay que destilar la verdadera esencia de nuestro producto que va a enamorar a nuestros clientes. Y en la mayoría de las ocasiones no es la primera idea que nos viene a la cabeza.

La típica forma de plasmar una propuesta de valor es utilizando la siguiente plantilla:

“Para (cliente objetivo) que (problema), el (solución) es un (categoría de producto) que (ventaja principal). A diferencia de (principal competidor), (propuesta de diferenciación).”

Por ejemplo una posible propuesta de valor dirigida a los deportistas aventura podría ser:

“para los deportistas aventura que buscan nuevos retos y desafíos, DeLorean Time Machines es una máquina del tiempo que te permitirá vivir la experiencia de conocer las situaciones más aventureras de la historia. A diferencia de otros deportes como el puenting, rafting y escalada, de un viaje de tiempo no te olvidadas en la vida .”

Es especialmente importante entender que la propuesta de valor no es lo que más me mola a mí como creador del producto, que seguramente estoy que no quepo en mí de gozo con los aspectos técnicos del producto. Eso le importa al cliente lo mismo que a mi la fecha del próximo concierto de Justin Bieber en en Tegucigalpa. El cliente lo que quiere saber es qué valor va a obtener del uso del producto.

Además, la propuesta de valor, es un concepto relativamente difícil de entender. Y se trata precisamente de eso, de un concepto, que se deberá plasmar y reflejar el la mayor parte de los materiales de comunicación y marketing que genere la empresa para dirigirse a cada uno de los segmentos de clientes. Se puede plasmar en la página principal de nuestro sitio web a través de una fotografía, un video, unos párrafos, un titular, un eslogan etc.. También deberá plasmarse los anuncios que pongamos en Google Adwords en un formato limitado en caracteres. Y en brochures, folletos, intervenciones en entrevistas en medios de comunicación, etc…

Como ya hemos explicado, los clientes de una empresa no son sólo aquellos que pagan por los productos o servicios de la empresa, sino todos aquellos actores de los que tengo que conseguir algo para poder articular mi modelo de negocio. Por ello a todos y cada unos de estos actores tendré que plantearles una propuesta de valor distinta. Algunos ejemplos de clientes para los que debo diseñar una propuesta de valor son los siguientes:

Clientes: tengo que convencerles de que me deben comprar a mi.

Socios: tengo que convencerles de que hagan negocios conmigo.

Departamentos: tengo que convencerles de que consigan sus objetivos.

Empleados: tengo que convencerles de trabajen en mi empresa.

Inversores: tengo que convencerles de inviertan en mi empresa.

Es muy habitual crear propuestas de valor que se centran en el problema que tiene el cliente, aunque puede centrarse prácticamente en cualquier aspecto del modelo de negocio. Lo mejor es centrarse en los problemas que tienen (o mejor aún el principal problema que tiene) el segmento de clientes más proclive a comprarnos, y ser capaces de hacerles entender el valor que pueden obtener si usan nuestro producto o servicio para solucionarlo.

En una primera etapa es muy importante tener claro que nuestro objetivo, de momento, no es que nos compre la mayor cantidad posible de clientes, sino identificar un segmento de clientes, los early-adopters, que nos permitan ir validando que vamos por el buen camino y obtener feedback para mejorar nuestro producto.

Un buen ejemplo de la aplicación de este principio es el del documentum, la empresa líder en gestión documental a nivel mundial, que comenzó focalizando su propuesta de valor en un problema muy concreto y muy severo que tienen los laboratorios farmacéuticos en relación a la gestión de la documentación asociada a los procesos de a solicitud de venta de un nuevo medicamento.

A la hora de diseñar una propuesta de valor suele ser útil identificar en una lista las ventajas y beneficios que obtienen los clientes del uso de nuestro producto, para luego destilar aquellas que son más relevantes para los mismos.

Es muy importante diferenciar entre características o funcionalidades de un de un producto, beneficios que obtiene el cliente y el valor que percibe el cliente. Por ejemplo en un servicio online que facilite la creación de currículums bien diseñados para encontrar trabajo, la propuesta de valor no debe ser “plantillas profesionalmente diseñadas”, sino “consigue que tu currículum destaque”.

Es habitual que, a la hora de crear una propuesta de valor, aflore en el emprendedor el Góngora que lleva dentro, y genere una propuesta de valor de un estilo impecable, pero que no entiende ni la mente más preclara. Una buena propuesta de valor debe dejar siempre claro en qué consiste mi producto y quiénes son mis clientes.

Algunos ejemplos de propuestas de valor bien planteadas son las siguientes:

Pizza caliente recién hecha entregada en tu puerta en 30 minutos (domino's pizza)

Se derriten en tu mano y no en tu boca (M&M's)

[más]

Es importante recordar que cada tipo de cliente hayamos identificado debe tener una propuesta de valor distinta, y cada subsegmento en los que se divida, es posible que también tenga matices que hacen que sea una buena idea tener una versión de la propuesta de valor que contemple sus matices.

Por ejemplo DeLorean Time Machines plantea las siguientes propuestas de valor a sus clientes:

VIVE TU ETAPA HISTÓRICA FAVORITA

Ejemplos: 'Tömate una cerveza con Winston Churchill'

RECONOCIMIENTO COMO EXPERTO

Ejemplos: 'Conoce las historia mientras sucede y conviértete en el mayor experto mundial en tu especialidad.

DESAFÍO AVENTURERO

¿te atreves a viajar en el tiempo?

VACILE SORPRENDENTE

imagínate cuando te pregunten qué has hecho el fin de semana

[[Lienzo de Cajas]]

Canales

Una compañía necesita diferentes medios a través de los cuales pueda hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes de forma rápida, eficiente y asequible.

Una de las causas más frecuentes de fracaso en las startups es no ser capaces de encontrar canales que les permitan llegar a un número suficiente de clientes a un coste asumible. El objetivo inicial de una startup es aprender, no escalar el negocio, por lo cual está bien utilizar cualquier tipo de canal que te permita llegar a clientes en esta primera etapa, aunque sea un canal que no vaya a poder escalar más adelante y permitirnos llegar a un gran número de clientes.

Por este motivo no tenemos que cantar victoria cuando encontremos un canal que nos permita llegar a unos pocos clientes a los que realizar entrevistas, ya que es posible que me sirva para ese propósito, pero no sea un canal que luego me va a permitir llegar de forma masiva y eficiente a un número suficiente de clientes. Esto puede ser porque se agote o no de más de sí, por la misma fuerza del mal, o por que esté Júpiter alineado con Saturno.

[CAC]

Aunque en un primer momento nos sirva cualquier tipo de canal para llegar a nuestros clientes, debemos estar también desde el minuto uno muy preocupados por ir identificando canales que sean escalables más adelante. No debemos esperar a tener lanzado el producto para avanzar en este aspecto.

Hay canales gratuitos y canales de pago. Los canales gratuitos, como SEO, redes sociales, blogs, etc... no son gratis. Siempre presentan un coste, ya que alguien tiene que llevar a cabo un trabajo para utilizarlos. También hay canales de pago como pueden ser los anuncios en buscadores y redes sociales, que se pueden empezar a probar con un presupuesto bajísimo desde el minuto uno para empezar a obtener datos reales de resultados y coste.

[evitar optimismo]

[early-hostion]

En una primera etapa simplemente intentaré aprovechar al máximo los canales más fáciles de articular, aunque sean menos escalables y aprovechar para realizar pequeños experimentos que me den algo de información acerca de los canales más caros, aunque el mejor momento de desarrollar estos canales sea cuando empiece a funcionar el negocio (el llamado ajuste producto-mercado).

Una clasificación habitual es la de dividir los canales en canales propios o inbound (los que están bajo su control) y canales ajenos o outbound (los que debe contratar).

Inbound marketing es una estrategia que consiste en crear canales propios a través de los que podemos llegar a nuestros clientes potenciales. Ejemplos de este tipo de canales son un blog, un canal de YouTube, un libro electrónico, un white paper, una tienda, una página web, o cuentas en redes sociales, etc...

Outbound marketing es la estrategia consistente en aprovechar canales de terceras partes que nos permitan llegar a nuestros clientes potenciales, generalmente a cambio de un precio (que suele ser un pago en dinero aunque a veces se utiliza la fórmula de media for equity y se paga el uso de estos canales con acciones). Ejemplos de este tipo de canales son los anuncios de buscadores, en televisión, publicidad en tv, blogs, buscadores, etc… Suele ser útil cuando el negocio ha empezado a funcionar. Cuando todavía no tienes propuesta de valor probada no tiene mucho sentido gastar dinero en outbound marketing.

Una consideración importante es que al principio las interacciones que tengas con tus clientes a través de los distintos canales sean personalizadas, para poder aprovechar al máximo las mismas y entender en profundidad cómo funcionan. Una vez se haya encontrado el ajuste producto-mercado, podrás intentar automatizar los procesos.

Un canal que es muy interesante para poder llegar a nuestros clientes objetivo, pero que no tiene sentido desarrollar antes de tiempo, es el de los partners. El problema es que hasta que tengas un producto de éxito probado, no vas a atraer el nivel atención suficiente de los representantes de ventas de grandes empresas.

Incluiremos en esta caja también los detalles sobre la relación con el cliente (que disponen de una caja propia en el Business Model Canvas original). Es necesario definir cómo vamos a relacionarnos con el cliente y hay diferentes formas en las que puedo hacerlo. Por ejemplo:

La atención personalizada en forma de interacciones entre empleados de nuestra compañía y clientes. Esta relación puede ser personalizada lo cual implica que el cliente interactúa con un empleado de nuestra compañía bien durante el proceso de preventa, venta, postventa o todos ellos. Incluso en algunos casos habrá un responsable de cuentas.

También puede enfocarse como autoservicio. En este caso la empresa pone a disposición de sus clientes las herramientas que necesitan para poder disfrutar del servicio o producto de forma fácil y efectiva (por ejemplo Gmail)

Otra forma de relacionarme con mis clientes a través de comunidades de usuarios que puedan resolver dudas y problemas entre ellos.

Últimamente se están poniendo en marcha relaciones de tipo co-creacion en los que el personal de la empresa se relaciona con los clientes para obtener feedback de sus productos o servicios e incluso involucrarles en el proceso de innovación.

[Incluir canales DeLorean Time Machines]

[[Lienzo de Cajas]]

Ingresos

Un aspecto al que generalmente se le presta menos atención de la debida, es a cómo voy a obtener ingresos. Esto es algo que, aunque pueda parecer obvio si estás montando un negocio tradicional en el campo de la hostelería por ejemplo, supone un gran desafío a empresas innovadoras que deben encontrar un modelo de negocio.

En todas mis clases pregunto a mis alumnos cuáles son las diferentes formas en las que se puede financiar una empresa. Siempre pasa lo mismo: se nombran inversores, bancos, entidades públicas, aportaciones de capital, etc... pero, salvo en contadas ocasiones, nadie se da cuenta de que una forma de financiar una empresa es el obtener ingresos de sus clientes. En realidad no sólo es una forma, sino que es la mejor forma de obtener dinero, ya que no sólo permite obtener recursos económicos, sino que además ayuda enormemente a validar que un negocio es viable.

Aunque no siempre es necesario obtener ingresos al principio, si debemos preocuparnos desde el primer momento acerca de cómo vamos a obtener ingresos más tarde. Es viable la estrategia de crecer primero en usuarios para no perder el la oportunidad de convertirnos en referentes en el mercado en el que actuamos, pero no hay que esperar demasiado para empezar a probar distintas líneas de ingresos.

Una duda muy habitual entre emprendedores que ponen en práctica métodos como Lean Startup, es si pueden empezar a cobrar por un Producto Mínimo Viable que no está plenamente terminado. La respuesta es que hay que intentar cobrar cuanto antes, ya que el hecho de que un cliente abra la cartera, saque una tarjeta de crédito, y pague, es sin duda alguna la mejor forma de validar tu negocio puede salir adelante. Es más importante el hecho de que haya pagado que el importe y el dinero. Y lo mejor es el ánimo que te inyecta. Recuerdo la primera venta que tuvimos en metoCube, mi primera empresa. Cuando vi que había entrado un pago en paypal, salí a la calle llorando de emoción (si, llorando literalmente, la escena debió ser de un patetismo inenarrable) como si hubiera descubierto el tesoro de Chester Copperpot.

En cuanto a la fijación de precios es un asunto que siempre es difícil de abordar, especialmente en proyectos innovadores en los que hay pocas referencias de productos similares. Si tu negocio tiene muchos competidores y pertenece a un espacio relativamente maduro, no será difícil encontrar referencias de precios que te puedan dar una pauta y servir a la hora de marcar el precio de tu producto. Por cierto, si es tu situación, hazlo. Te sorprendería la cantidad de emprendedores con los que he hablado, que han montado un bar, y ni siquiera han dedicado dos o tres tardes a visitar todos los bares de alrededor, tomarse una cerveza, prestar atención a todos los detalles (decoración, atención, proveedores), y anotar los precios. Es una pena, porque significa desaprovechar la oportunidad de obtener una información valiosísima. Y además es un planazo.

No hay que obsesionarse, como hacen muchos emprendedores, con el hecho de que introducir un precio y obligar al cliente a pagar, introduce una fricción que puede perjudicar la obtención de usuarios a un ritmo conveniente. Efectivamente esa fricción existe, pero queremos saber cuanto antes si somos capaces de superarla. Es verdad que muchas veces un emprendedor pensará que la mejor estrategia es permitir al posible cliente comenzar a usar el producto, y una vez haya usado el mismo durante un periodo determinado, y comprobado el valor que le genera, convertirle en cliente de pago. Hay que tener en cuenta que esta estrategia lo único que hace es retrasar la validación de una de las hipótesis más importantes del negocio, que es que el cliente esté dispuesto a pagar el precio que hayamos determinado.

Para la fijación de precios no existe una fórmula mágica. Es uno de los más difíciles a los que se enfrenta un emprendedor.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que el precio dice mucho acerca del producto. Psicológicamente un precio alto hará que nuestros clientes objetivos piensen que el producto es de mayor calidad que sí tuviera un precio más bajo. Es por ello que el precio transmite mucha información acerca del producto, al menos desde el punto de vista del cliente.

Los ingresos derivados de la actividad de DeLorean Time Machines serán los siguientes:

Los viajes en el tiempo se venderán como un servicio, que incluirá una formación previa, y conductor del vehículo. El precio de estos viajes en el tiempo será de entre 100.000 y 500.000 $ en función de la duración del mismo.

En una segunda etapa DeLorean Time Machines venderá directamente a los clientes finales su máquina del tiempo para los que deseen tenerla en propiedad. Se estima que el precio final de venta al público será de 2.500.000 $.

[[Lienzo de Cajas]]

Operaciones

El último componente del Lienzo de Cajas son las operaciones, que se materializan en el trabajo que se lleva a cabo día a día en la empresa, y es la función responsable de implementar el modelo de negocio y en última instancia de conseguir los de objetivos del negocio que haya marcado el equipo.

Por ello a continuación describiré la forma de diseñar las operaciones de una start-up para que todo el equipo tenga claros sus objetivos y cúal es la forma de llegar hasta ellos. No es ni mucho menos el único método que existe ni el más adecuado en todas las situaciones, pero si es un método sencillo con un enfoque práctico para ayudar a un emprendedor a lograr que el trabajo en su empresa esté alineado con objetivos de la misma.

Una start-up es un proyecto empresarial que un emprendedor está poniendo en marcha. Esto quiere decir que para diseñar sus operaciones no se tiene como referencia aquello se hace en la actualidad, ya que todo se está haciendo por primera vez. Es una situación similar a la de un pintor que decide pintar un cuadro y empieza haciendo un boceto.

Para diseñar las operaciones de una start-up, deberán estar bien definidos los objetivos del negocio y los indicadores a través de los cuales se van a medir. También deberá estar claramente definida la forma en que se va a estructurar la organización en departamentos, grupos y puestos de trabajo.

Diseñar las operaciones de un negocio consiste en identificar y definir los procesos que se van a llevar a cabo y los proyectos que habrá que acometer, y definir las herramientas que nos van a ayudar en nuestro trabajo.

Es recomendable plasmar toda esta información en un manual de operaciones y ponerlo a disposición de todas las personas que deban o deseen conocerlo, como trabajadores, partners, socios, etc… Puede ser una buena idea crear guías para cada uno de estos perfiles que les indiquen las partes del manual que son especialmente relevantes para ellos. El objetivo último de este manual de operaciones es conseguir que todos ellos comprendan hacia dónde se dirige la empresa y cómo se quiere llegar allí, de forma que todos rememos de forma coordinada en la misma dirección para conseguirlo.

Para diseñar las operaciones de un negocio deberás identificar y definir los procesos que se van a llevar a cabo para Poder llevar a la realidad el modelo de negocio que hayamos definido y conseguir nuestros objetivos. Como punto de partida puedes tomar la cadena de valor de Porter (o cualquier otro marco de clasificación de procesos) e ir desagregando cada proceso en subprocesos hasta llegar a tareas que vaya a llevar a cabo una persona o grupo. Describe las tareas hasta el punto en el que álguien con los conocimientos y habilidades necesarias pueda llevarla a cabo sin tener que preguntar nada. No dudes en utilizar imágenes y vídeos que ayuden a entender cómo llevarlas a cabo. Para cada tarea, identifica como mínimo: inputs, outputs, puesto de trabajo responsable y herramientas utilizadas. Entre los outputs estarán los productos y servicios que vas a fabricar o proveer. Asegúrate de describir con precisión sus especificaciones y sus principales funcionalidades.

Deberás identificar también los proyectos que vayas a acometer, aunque no es necesario que los describas en detalle (eso es mejor hacerlo en alguna herramienta de gestión de proyectos). Juntando los procesos y los proyectos tendrás una imagen completa del trabajo que se va a llevar a cabo en tu empresa.

Por último, identifica las herramientas (informáticas o no) que vayas a utilizar, y escribe o referencia las guías que expliquen cómo llevar a cabo las acciones más frecuentes (por ejemplo, “Crear una factura en el sistema de facturación”). Si mantienes esta información así, y la referencias desde los procedimientos, es mucho más fácil de gestionar, reutilizar y actualizar.

Como habrás visto, gran parte del trabajo consiste en definir estructuras en forma de árbol. La forma más práctica y flexible de hacerlo es “dibujar” el árbol sobre una superficie en la que vas pegando post-its con el nombre del elemento correspondiente. Una vez tengas claro el árbol puedes documentarlo.

Intenta repetir información lo menos posible. Así te será más fácil mantener la coherencia en el manual cuando introduzcas cambios. Es extremadamente importante que mantengas la consistencia en los nombres de los elementos a lo largo del manual. No puedes llamar a un puesto “Agente de Help Desk” en la descripción del puesto de trabajo y en un procedimiento referirte a él como “Técnico de soporte”. Además debe ser consistente con los términos que hayas utilizado al describir el equipo.

La creación de este manual de operaciones es un proceso iterativo que no termina nunca. Lo más recomendable es comenzar definiendo la estructrura básica del manual de operaciones, algo como su índice o su “esqueleto”, sin preocuparse de los detalles. Una vez está más o menos claro esto, se puede ir describiendo cada elemento. También se deberá decidir qué partes se deben definir, hasta qué punto y en qué momento. No tiene demasiado sentido tener definidos hasta el más mínimo detalle los procesos de cobro al principio del ciclo de vida de una start-up que va a estar dos años desarrollando el producto. Otra buena idea es elaborar el manual de usuario desde el principio siendo consciente de que va a ser algo vivo que va a ir evolucionando, al igual que tu start-up.

Una start-up tiene el ambicioso objetivo de cambiar el mundo. El primer paso para conseguirlo es asegurarse de que todos los que toman parte en ella saben qué deben hacer, por qué deben hacerlo y cómo deben hacerlo.

[[Validación de negocio]]

Ten fé

[[concepts]]

Diseño de equipos

[[Fundadores]]
[[Expectativas]]
[[Objetivos]]
[[Recursos]]
[[Funciones]]
[[Aportaciones]]
[[Retribuciones]]
[[Estrategia]]
[[Captación de talento]]
[[Escenarios]]
[[Gestión de problemas]]
[[Dinámica]]
[[Problemas relativos al equipo]]
[[Mejores prácticas]]
[[Formalización]]
[[Metodología]]
[[Startup.com]]
[[Conclusiones]]

[[concepts]]

EnBoK

[https://dl.dropboxusercontent.com/u/722752/lucascervera/files/public/presentations/wsm/enbok.html EnBoK]

[[concepts]]

RIC

Lucas Cervera

Emprender sin tener ni idea

Que si sé de negocios dice

Nuevas formas de aprender

La idea

De dónde saco yo una idea de negocio?

Aceleradoras

Directorios de startups

Blogs

Cómo puedo saber si mi idea va a funcionar

Diseño de negocio

Business Model Canvas

Innovación en modelos de negocio

Desarrollo de clientes

Lean Startup

Producto Mínimo Viable

Lienzo de Cajas

Equipo

Objetivos

Modelo de negocio

Clientes

Problemas

Solucion

Propuesta de valor

Canales

Ingresos

Operaciones

Ten fé

Diseño de equipos

EnBoK

Gracias